Em uma partida de Banco Imobiliário, os jogadores rivalizam em busca deexercer seu poder sobre o maior número de casas. No ambiente de trabalhoisso não pode acontecer. Se para toda ação dentro da empresa for travada umacompetição predatória entre os colaboradores, corre-se o risco de perder osresultados já alcançados e, ainda, desmotivar a equipe. SM ouviu consultorespara saber por que alguns indivíduos agem assim e quais malefícios causam ao negócio.
COMPETIR PELO SUCESSO
Traço do comportamento humano. Faz parte do instinto do homem a competição por melhores condições de vida.Carla Galo, consultora de comportamento humano e endomarketing, revela quejá na infância as pessoas estipulam um plano de vida para superar suasrestrições iniciais. "Elas escolhem um modelo que vai lhes conferir respeitocomo alguém dotado de poder", esclarece. Segundo essa teoria, criada por Alfred Adler, fundador da psicologia do desenvolvimento humano, o poder édefinido como a capacidade de influenciar os outros.
Nas empresas, a competitividade mercadológica acaba reforçando o ímpeto humano pela disputa.E o objetivo dos competidores é demonstrar valores profissionais paragarantir o emprego e saciar seu desejo pelo poder.Para o consultor da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Jonas Tokarski, oavanço tecnológico é mais uma variante nessa complexa equação. Ele facilita o trabalho da equipe, mas em certo ponto pode torná-lo dispensável, fazendocom que o número de vagas na empresa seja facilmente reduzido. A peleja então acontece para garantir o emprego e somente os mais capacitados ficam no jogo.Mas é importante saber que apenas as disputas predatórias são negativas.
Além de prejudicarem os colaboradores e a organização, segundo Carla, elassinalizam que os papéis organizacionais dentro da empresa - o que cada umdeve fazer -, não estão definidos ou não estão claros para todos oscolaboradores."O poder, no entanto, não é de todo negativo, pois com ele é possível termais liberdade para tomar decisões," ameniza.
DISPUTA EM TODOS OS NÍVEIS
Saiba reconhecer. Nenhum nível hierárquico da empresa está livre da disputa de poder, seja para ganhar mais status, reconhecimento perante os demais ou parainfluenciar nas decisões.E como cada peça dentro da organização corporativa tem seus movimentosespecíficos pré estabelecidos, as formas de manifestação da disputa do podertambém são diferentes. A falta de colaboração entre os funcionários é otraço mais sintomático no nível operacional.
Já no grupo formado porgerentes e gestores de área, é na falta de comunicação que se percebe a rivalidade. Os setores param de trocar informações, gerando falhas nos processos que dependem deles para fluir. Quando a situação já está bem comprometida, começa o jogo de empurra e ninguém quer se responsabilizar porcertas tarefas.Mas é no cume da pirâmide, no alto comando, que a contenda é mais perigosa.Pois envolve os diretores, responsáveis por traçar a estratégia a seradotada e decidir qual será a próxima jogada. Um dos efeitos mais notáveisde que a coisa não vai bem é a incapacidade de lidar com as decisõesdivergentes e a perda do foco tanto no negócio quanto no mercado.
Fonte: www.sm.com.br
Mão de obra de deficientes
Aumenta a disputa por mão de obra de deficientes. A lei que obriga a contratação de deficientes nas empresas completou 18 anos em julho com o marco de mais de 100 mil empregados com alguma necessidade especial somente no Estado de São Paulo.
O aumento da fiscalização e acrescente aceitação desse profissional pela sociedade têm tornado essa mãode obra cada vez mais disputada. Disponibilidade de recursos para o trabalhoe estímulo ao crescimento profissional são formas de investir nessecolaborador e na empresa. Apesar de ter sido aprovada em 1991, a Lei nº 8.213<http://www3.dataprev.gov.br/SISLEX/.../42/.../8213.htm > só começou a serimplementada em 2000, com a definição de critérios de verificação por partedas delegacias regionais do Trabalho. De 2005 para 2008, o número deprofissionais contratados por meio de ações de fiscalização direta doMinistério do Trabalho e Emprego mais que dobrou, passando de 12.786 para25.844 pessoas. O salto no Estado de São Paulo foi ainda maior. Em 2003,apenas 316 empresas haviam sido fiscalizadas, totalizando 5.584contratações.
Já em dezembro do ano passado, foram 6.613 companhias e maisde 92 mil pessoas com deficiência contratadas. A aplicação da lei trouxe,com a diversidade, uma maior dificuldade de encontrar deficientes para ospostos de trabalho, e posteriormente, passou a exigir esforços paramantê-los no quadro.Com 10 lojas no interior de São Paulo, a rede Covabra<http://www.covabra.com.br> vive esse problema. Segundo Cleonice Silva,gerente de RH, o supermercado costuma ser o primeiro emprego dessesprofissionais no comércio. Mas, passado o período de aprendizagem, começa adisputa. "Se receberem outra proposta com salário um pouco maior e semescala de domingo, eles vão embora", comenta a gestora.Tânia Jung, psicóloga do programa de acompanhamento profissional da FundaçãoDorina Nowill <http://www.fundacaodorina.org.br> para cegos, confirma. "Comtantas vagas no mercado, essas pessoas estão mudando mais de emprego".
A Fundação organiza grupos de orientação e debate com os cegos a importânciade ter perspectiva profissional nas empresas e os benefícios que vão ganharcom a estabilidade.
Fonte:www.sm.com.br
O aumento da fiscalização e acrescente aceitação desse profissional pela sociedade têm tornado essa mãode obra cada vez mais disputada. Disponibilidade de recursos para o trabalhoe estímulo ao crescimento profissional são formas de investir nessecolaborador e na empresa. Apesar de ter sido aprovada em 1991, a Lei nº 8.213<http://www3.dataprev.gov.br/SISLEX/.../42/.../8213.htm > só começou a serimplementada em 2000, com a definição de critérios de verificação por partedas delegacias regionais do Trabalho. De 2005 para 2008, o número deprofissionais contratados por meio de ações de fiscalização direta doMinistério do Trabalho e Emprego mais que dobrou, passando de 12.786 para25.844 pessoas. O salto no Estado de São Paulo foi ainda maior. Em 2003,apenas 316 empresas haviam sido fiscalizadas, totalizando 5.584contratações.
Já em dezembro do ano passado, foram 6.613 companhias e maisde 92 mil pessoas com deficiência contratadas. A aplicação da lei trouxe,com a diversidade, uma maior dificuldade de encontrar deficientes para ospostos de trabalho, e posteriormente, passou a exigir esforços paramantê-los no quadro.Com 10 lojas no interior de São Paulo, a rede Covabra<http://www.covabra.com.br> vive esse problema. Segundo Cleonice Silva,gerente de RH, o supermercado costuma ser o primeiro emprego dessesprofissionais no comércio. Mas, passado o período de aprendizagem, começa adisputa. "Se receberem outra proposta com salário um pouco maior e semescala de domingo, eles vão embora", comenta a gestora.Tânia Jung, psicóloga do programa de acompanhamento profissional da FundaçãoDorina Nowill <http://www.fundacaodorina.org.br> para cegos, confirma. "Comtantas vagas no mercado, essas pessoas estão mudando mais de emprego".
A Fundação organiza grupos de orientação e debate com os cegos a importânciade ter perspectiva profissional nas empresas e os benefícios que vão ganharcom a estabilidade.
Fonte:www.sm.com.br
Assédio Moral
Assédio moral: evite indenizações de até R$ 100 mil
Pressionar os funcionários para que a produtividade cresça e as metas sejamcumpridas é uma prática normal e acontece em qualquer empresa. Mas é precisoter cuidado. Se essa pressão extrapolar os limites éticos, a empresa e o"agressor" correm sério risco de serem processados pelos funcionários que sesentirem moralmente lesados.Com os efeitos da crise econômica, o número de casos de assédio moral notrabalho vem aumentando. Até maio, a Associação dos Advogados Trabalhistasdo Estado de São Paulo (AATSP) estimava que os cerca de mil profissionaisassociados haviam entrado na Justiça a pedido de clientes com ao menos umaação de assédio moral cada um, desde que a crise se agravou no final de2008.
Antes, esse tipo de ocorrência era bem menor.De fato, ninguém quer ver seu negócio no vermelho. "Mas não é humilhando,ofendendo, gritando ou coagindo os funcionários que a empresa vai deixar deter prejuízos. Pelo contrário", avalia Ana Amélia Mascarenhas, advogada emdireito do trabalho.Segundo ela, o valor médio das indenizações pode variar de R$ 5 mil a R$ 20mil. "O juiz normalmente se baseia na análise conjunta da situação econômicado ofendido e do ofensor na hora de estipular uma importância", explica.Então, é provável que quanto maior for sua rede, maior será o valor cobradopela indenização. Em alguns casos, o valor pode ultrapassar R$ 100 mil. E écomum que as ações demorem, podendo levar em média de dois a seis anos paraserem concluídas.
Avaliação da empresa pela equipe evitar esse tipo de problema na sua empresa pode ser mais fácil do que vocêimagina. Basta tomar algumas precauções. Os advogados trabalhistas DanielOrtega e Edgar Ieiri, da Ortega & Ieiri Advocacia Trabalhista, recomendamprimeiramente uma avaliação junto à equipe. "Você pode elaborar umformulário e entregá-lo aos colaboradores, para que eles avaliem a sipróprio; seus colegas; os gestores e sua conduta e tipo de gestão", explicaa dupla.Segundo Ortega e Ieiri, a empresa precisa ser avaliada porque o assédio nãoparte apenas dos superiores. É comum ocorrer entre os funcionários,principalmente quando o clima da empresa é muito competitivo. Para que essemétodo funcione, os advogados destacam que é fundamental manter total sigilodas informações. Caso contrário os empregados terão medo de represálias evão evitar falar a verdade.Se o resultado da avaliação mostrar que o problema parte dos diversos níveishierárquicos da sua empresa é importante alertar toda a equipe. Comeceesclarecendo o que é assédio moral. "É incrível, mas ainda há muitas pessoasque não sabem o que é isso", explica Ana Amélia.
Fonte: www.sm.com.br
Pressionar os funcionários para que a produtividade cresça e as metas sejamcumpridas é uma prática normal e acontece em qualquer empresa. Mas é precisoter cuidado. Se essa pressão extrapolar os limites éticos, a empresa e o"agressor" correm sério risco de serem processados pelos funcionários que sesentirem moralmente lesados.Com os efeitos da crise econômica, o número de casos de assédio moral notrabalho vem aumentando. Até maio, a Associação dos Advogados Trabalhistasdo Estado de São Paulo (AATSP) estimava que os cerca de mil profissionaisassociados haviam entrado na Justiça a pedido de clientes com ao menos umaação de assédio moral cada um, desde que a crise se agravou no final de2008.
Antes, esse tipo de ocorrência era bem menor.De fato, ninguém quer ver seu negócio no vermelho. "Mas não é humilhando,ofendendo, gritando ou coagindo os funcionários que a empresa vai deixar deter prejuízos. Pelo contrário", avalia Ana Amélia Mascarenhas, advogada emdireito do trabalho.Segundo ela, o valor médio das indenizações pode variar de R$ 5 mil a R$ 20mil. "O juiz normalmente se baseia na análise conjunta da situação econômicado ofendido e do ofensor na hora de estipular uma importância", explica.Então, é provável que quanto maior for sua rede, maior será o valor cobradopela indenização. Em alguns casos, o valor pode ultrapassar R$ 100 mil. E écomum que as ações demorem, podendo levar em média de dois a seis anos paraserem concluídas.
Avaliação da empresa pela equipe evitar esse tipo de problema na sua empresa pode ser mais fácil do que vocêimagina. Basta tomar algumas precauções. Os advogados trabalhistas DanielOrtega e Edgar Ieiri, da Ortega & Ieiri Advocacia Trabalhista, recomendamprimeiramente uma avaliação junto à equipe. "Você pode elaborar umformulário e entregá-lo aos colaboradores, para que eles avaliem a sipróprio; seus colegas; os gestores e sua conduta e tipo de gestão", explicaa dupla.Segundo Ortega e Ieiri, a empresa precisa ser avaliada porque o assédio nãoparte apenas dos superiores. É comum ocorrer entre os funcionários,principalmente quando o clima da empresa é muito competitivo. Para que essemétodo funcione, os advogados destacam que é fundamental manter total sigilodas informações. Caso contrário os empregados terão medo de represálias evão evitar falar a verdade.Se o resultado da avaliação mostrar que o problema parte dos diversos níveishierárquicos da sua empresa é importante alertar toda a equipe. Comeceesclarecendo o que é assédio moral. "É incrível, mas ainda há muitas pessoasque não sabem o que é isso", explica Ana Amélia.
Fonte: www.sm.com.br
Organização no Trabalho
A organização é um vinculo que induz a instituição pública ou privada a maior produtividade.
O que pode ser feito?
- Definição de metas mais claras;
- Melhor composição da infra-estrutura;
- Esquema de trabalho definido;
- Treinamento X Mudança de comportamento;
A organização do local de trabalho exige muito envolvimento e mudança de comportamento de todo o grupo envolvido no objetivo.
Equipe motivada = Trabalho eficiente·
Segue abaixo um método simples que foi apresentado por um consultor aqui no CRA-SP (Conselho Regional de Administração).
Regra 1: Faça já!
Analise as tarefas e defina a prioridade. Se forem simples, faça-as na hora (urgentes ou não). A procrastinação pode levá-lo ao acúmulo de tarefas, prejudicando todo andamento do processo.
Regra 2: Agende já!
Agende imediatamente o que não conseguir realizar na hora. Trata-se de uma espécie de planejamento, que deve ser conduzido respeitando-se as prioridades. (definir prioridades!).
Regra 3: Delegue já!Se você não puder fazer na hora ou agendar, delegue! Esta medida acaba com 90% do trabalho urgente. (uns trabalham e outros não? Então há algum problema! Por mais que o fluxo de tarefas seja pouco, sempre há algo a fazer... É só procurar!).
Regra 4: Arquive já!Documentos que não estão sendo utilizados devem ser arquivados imediatamente. Não há organização que resista à falta desse item.
Regra 5: Descarte já!Se a tarefa não tem nada a ver com você, não perca tempo com ela. Encaminhe para o funcionário ou departamento encarregado pela atividade
É importante ressaltar que o gestor deve deixar bem claro o que deve ser feito, como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a execução! (caso contrário vira uma bagunça, ou seja, cada um faz o que quer, como der e do jeito que quiser... srsrsr...).
O controle é uma ferramenta indispensável para o bom andamento do processo. Não adianta apenas planejar e organizar! É necessário checar de perto se o que foi definido, está realmente sendo executado!
(cobrar resultado! Por que no início as pessoas podem até se organizar e ficar tudo certinho, mas com o passar do tempo, a tendência é estas retornarem para seus maus hábitos...).
Treinamentos são de grande ajuda para que todos estejam bem engajados e focados num mesmo objetivo. (as regras devem ser discutidas em grupo!).
Benefícios:
* Identificação antecipada da informação e recursos necessários para o desenvolvimento do projeto; * mais clareza; * melhoria da comunicação entre os envolvidos* mecanismo de monitoramento contínuo e imediato para tarefas designadas ou delegadas; * facilidade no treinamento, no caso de novas atribuições* coordenação mais efetiva.
Fonte: www.administradores.com.br
O que pode ser feito?
- Definição de metas mais claras;
- Melhor composição da infra-estrutura;
- Esquema de trabalho definido;
- Treinamento X Mudança de comportamento;
A organização do local de trabalho exige muito envolvimento e mudança de comportamento de todo o grupo envolvido no objetivo.
Equipe motivada = Trabalho eficiente·
Segue abaixo um método simples que foi apresentado por um consultor aqui no CRA-SP (Conselho Regional de Administração).
Regra 1: Faça já!
Analise as tarefas e defina a prioridade. Se forem simples, faça-as na hora (urgentes ou não). A procrastinação pode levá-lo ao acúmulo de tarefas, prejudicando todo andamento do processo.
Regra 2: Agende já!
Agende imediatamente o que não conseguir realizar na hora. Trata-se de uma espécie de planejamento, que deve ser conduzido respeitando-se as prioridades. (definir prioridades!).
Regra 3: Delegue já!Se você não puder fazer na hora ou agendar, delegue! Esta medida acaba com 90% do trabalho urgente. (uns trabalham e outros não? Então há algum problema! Por mais que o fluxo de tarefas seja pouco, sempre há algo a fazer... É só procurar!).
Regra 4: Arquive já!Documentos que não estão sendo utilizados devem ser arquivados imediatamente. Não há organização que resista à falta desse item.
Regra 5: Descarte já!Se a tarefa não tem nada a ver com você, não perca tempo com ela. Encaminhe para o funcionário ou departamento encarregado pela atividade
É importante ressaltar que o gestor deve deixar bem claro o que deve ser feito, como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a execução! (caso contrário vira uma bagunça, ou seja, cada um faz o que quer, como der e do jeito que quiser... srsrsr...).
O controle é uma ferramenta indispensável para o bom andamento do processo. Não adianta apenas planejar e organizar! É necessário checar de perto se o que foi definido, está realmente sendo executado!
(cobrar resultado! Por que no início as pessoas podem até se organizar e ficar tudo certinho, mas com o passar do tempo, a tendência é estas retornarem para seus maus hábitos...).
Treinamentos são de grande ajuda para que todos estejam bem engajados e focados num mesmo objetivo. (as regras devem ser discutidas em grupo!).
Benefícios:
* Identificação antecipada da informação e recursos necessários para o desenvolvimento do projeto; * mais clareza; * melhoria da comunicação entre os envolvidos* mecanismo de monitoramento contínuo e imediato para tarefas designadas ou delegadas; * facilidade no treinamento, no caso de novas atribuições* coordenação mais efetiva.
Fonte: www.administradores.com.br
Liderança
A liderança é uma característica bastante valorizada no ambiente organizacional, porém nem todos que ocupam cargo de chefia são de fato líderes, ou seja, o conceito de liderança e chefia são distintos.
Segundo Rodrigo (2006, apud Hersey, 2005), a liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos. Somente o verdadeiro líder tem a intenção de ajudar sua equipe a ponto de vibrar com uma vitória conjunta.
Chefe autoritário que baseia sua gestão na pressão e ameaça está destinado ao fracasso! Os líderes do séc. XXI conquistam seus liderados pelo exemplo, respeito e apoio.
Confira qual é seu modelo de gestão e desenvolva comportamentos de um verdadeiro líder:
CHEFE (DESMOTIVA):
- Só observa o que as pessoas não fazem no dia a dia;
- Não tem empatia com o grupo, tem mania de reclamar;
- Não ouve a equipe, quando alguém quer sugerir uma idéia pede que mande um e-mail!
- Praticamente anula o espírito de equipe, pois cria distância das pessoas e não gostam muito que elas se relacionem;
- Não conhece as pessoas do grupo, acha que conhece;
- Para ele mandar é o que interessa, não sabe delegar;
- Detesta comemorar com o grupo, acha que isso é bobagem;
- Elogia em particular e chama atenção em público;
- Normalmente contrata pessoas menos preparadas para trabalhar, pois tem medo de perder o cargo.
LÍDER (MOTIVA):
- Está focado no que de melhor as pessoas têm para oferecer ao grupo;
- Inspira as pessoas da equipe, mostra o caminho, sugere alternativa, orienta;
- Faz questão de ouvir a equipe. Adora receber idéias do grupo. Explora o conhecimento que cada um tem para oferecer;
- Sabe que o time tem uma interdependência, sabe que a liderança pode ser compartilhada em determinadas situações;
- Importa-se pelos sonhos das pessoas, gosta de estimular cada um do grupo para que procure seu ideal e torce a favor;
- Sabe que delegar é permitir que alguém colabore com o grupo e ele (líder) se coloca a disposição para ajudar quando o liderado precisa;
- Faz questão de nas pequenas conquistas comemorar e elogiar em público o grupo. Sabe que isso motiva;
- Elogia em público o grupo e chama atenção em particular, procurando mostrar ao liderado como ele poderá acertar (no sentido de ajuda, não de punição);
- Sabe que a grande sacada de um contratador é contratar pessoas melhor que ele. Ama promover as pessoas a cargos melhores e sabe que a missão dele é gerar alto desempenho em resultados através de pessoas felizes.
REFERÊNCIAS:
O QUE É SER LÍDER. Revista Gôndola. Julho/2009 Ano14 Número 166 Pág 10-16
HERSEY, Paul. Os mandamentos da boa liderança na empresa moderna. Disponível em:http://www.administradores.com.br/artigos/o_papel_da_lideranca_nas_organizacoes/13087
LIDERANÇA NO TRABALHO. Disponível em: http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/lideranca/lideranca-no-trabalho
Segundo Rodrigo (2006, apud Hersey, 2005), a liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos. Somente o verdadeiro líder tem a intenção de ajudar sua equipe a ponto de vibrar com uma vitória conjunta.
Chefe autoritário que baseia sua gestão na pressão e ameaça está destinado ao fracasso! Os líderes do séc. XXI conquistam seus liderados pelo exemplo, respeito e apoio.
Confira qual é seu modelo de gestão e desenvolva comportamentos de um verdadeiro líder:
CHEFE (DESMOTIVA):
- Só observa o que as pessoas não fazem no dia a dia;
- Não tem empatia com o grupo, tem mania de reclamar;
- Não ouve a equipe, quando alguém quer sugerir uma idéia pede que mande um e-mail!
- Praticamente anula o espírito de equipe, pois cria distância das pessoas e não gostam muito que elas se relacionem;
- Não conhece as pessoas do grupo, acha que conhece;
- Para ele mandar é o que interessa, não sabe delegar;
- Detesta comemorar com o grupo, acha que isso é bobagem;
- Elogia em particular e chama atenção em público;
- Normalmente contrata pessoas menos preparadas para trabalhar, pois tem medo de perder o cargo.
LÍDER (MOTIVA):
- Está focado no que de melhor as pessoas têm para oferecer ao grupo;
- Inspira as pessoas da equipe, mostra o caminho, sugere alternativa, orienta;
- Faz questão de ouvir a equipe. Adora receber idéias do grupo. Explora o conhecimento que cada um tem para oferecer;
- Sabe que o time tem uma interdependência, sabe que a liderança pode ser compartilhada em determinadas situações;
- Importa-se pelos sonhos das pessoas, gosta de estimular cada um do grupo para que procure seu ideal e torce a favor;
- Sabe que delegar é permitir que alguém colabore com o grupo e ele (líder) se coloca a disposição para ajudar quando o liderado precisa;
- Faz questão de nas pequenas conquistas comemorar e elogiar em público o grupo. Sabe que isso motiva;
- Elogia em público o grupo e chama atenção em particular, procurando mostrar ao liderado como ele poderá acertar (no sentido de ajuda, não de punição);
- Sabe que a grande sacada de um contratador é contratar pessoas melhor que ele. Ama promover as pessoas a cargos melhores e sabe que a missão dele é gerar alto desempenho em resultados através de pessoas felizes.
REFERÊNCIAS:
O QUE É SER LÍDER. Revista Gôndola. Julho/2009 Ano14 Número 166 Pág 10-16
HERSEY, Paul. Os mandamentos da boa liderança na empresa moderna. Disponível em:http://www.administradores.com.br/artigos/o_papel_da_lideranca_nas_organizacoes/13087
LIDERANÇA NO TRABALHO. Disponível em: http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/lideranca/lideranca-no-trabalho
A gestão de pessoas no séc. XXI
A maior parte das organizações foram estruturadas e organizadas dentro de padrões de relativa estabilidade e permanência. Possuíam um modelo estático e conservador, com uma hierarquia centralizada, que não previam qualquer mudança ou flexibilidade. Essas organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático e repetitivo das pessoas, o foco era concentrado apenas na produção. As pessoas “não podiam pensar”, mas sim executar e seguir as ordens dadas.
Com a globalização, o mundo dos negócios tornou-se instável e imprevisível, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis, que melhor se ajustam as novas características.
Atualmente as organizações estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas. Estas devem ter um comportamento criativo e inovador. As pessoas deixaram de ser apenas fornecedores de mão-de-obra, já que a mecanização, automação e a tecnologia de informação estão assumindo este papel.
As empresas estão evoluindo de acordo com as mudanças externas, em um ritmo cada vez mais acelerado. Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos, assim como o comportamento das pessoas.
Dentre as inúmeras transformações que caracterizam a gestão de pessoas no século XXI, destacam-se:
- As pessoas como seres humanos e não como meros recursos da organização;
- O trabalho cada vez mais mental, do que físico;
- As pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos - Há uma interação de reciprocidade. Os colaboradores investem com esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc. Na expectativa de colher retornos desse investimento, como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc.
- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais - talentos e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios.
REFERÊNCIAS:
BITENCOURT, Cláudia e Colaboradores. Gestão Contemporânea de Pessoas. Editora Bookman. Porto Alegre, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Editora Campus. Rio de Janeiro - RJ. 1999. Pág. 314 a 427.
WOOD JR, Thomazo. Gestão de Empresarial: O fator humano. Editora atlas. São Paulo-SP, 2002.
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